Catherine Petit recebeu um desafio: provar para empresários da França que a Nigéria era o país do futuro . Era o início de sua longa jornada na Möet Hennessy e Chandon Bra sil, uma multinacional do setor de bebidas de luxo , em 20 07. Topou a proposta e virou Business Support nas regiões da América Latina , África , Oriente Médio e Canadá .
“Era uma oportunidade de trabalhar em projetos bem abrangentes, porque na África não tínhamos muita estrutura . Era para fazer um pouco de tudo, trabalhar com distribuidor , marketing , gestão orçamentária ”, lembra.
O trabalho de “fazer um pouco de tudo” era real – até resolver problemas estruturais. Certa vez, um distribuidor da Nigéria, um dos principais mercados da LVMH , estava com problemas sérios no depósito e precisava implementar mudanças. Petit topou, mesmo com um filho pequeno, o convite para passar seis meses no país africano.
“Ele estava com o escritório do chão torto , porque era tudo de terra, muito simples. E eu precisei implementar um sistema para melhorar”, conta. Deu tão certo que o distribuidor, que era um rei tribal, agradeceu com um presente: a estátua de um de seus deuses , que ela guarda com carinho até hoje em casa.
Nesses seis meses, Petit sentiu a diferença no mercado de trabalho africano. Ao contrário daqui, a sociedade se estrutura de forma mais matriarcal – e mulheres no comando inspiram mais confiança do que homens.
“A África Subsaariana, especialmente, é muito matriarcal. Então existem muitas mulheres em posições-chaves nas distribuidoras de lá, por exemplo. Isso nos dá muita confiança. Por isso, a gente se questiona se vai ser capaz de fazer as coisas. E isso é diferente e muito interessante na África. Na América Latina não é bem assim”, diz.
A chegada ao Brasil
E de América Latina ela entende há décadas. No início dos 1990, se mudou para a capital argentina ao lado do futuro pai de seu filho, um jogador de rugby. Sabia que o emprego em uma seguradora seria temporário, então pediu aos colegas franceses uma indicação. Falaram outra seguradora, sediada em São Paulo – e ela assume: nem sequer sabia que havia uma cidade brasileira com esse nome.
Não demorou muito para se apaixonar pelo país. No primeiro final de semana na capital paulista, pegou um táxi e pediu ao motorista para levá-los a um bairro mais agitado. Pararam na Vila Madalena, na zona oeste da capital, conhecido pela gastronomia , vida noturna e pelos botecos.
“Nós descemos lá e caiu um temporal, era fevereiro. Ele nos deixou em um bar, com pagode. As pessoas nos olharam, riram dos gringos molhados, nos trouxeram caipirinhas e seguiram com o pagode. Ficamos lá a noite toda e eu falei: nunca mais quero sair desse país”.
Em 2004, arrumou um emprego de business controller (ou coordenadora dos procedimentos da administração patrimonial, econômica e financeira), na Pernod Richard, empresa francesa especializada na fabricação e distribuição de vinhos e outras bebidas alcoólicas . Seria a primeira experiência dela no setor.
“Eu conhecia e minha nacionalidade me ajudou bastante. Eu praticamente tomava vinho na mamadeira”, brinca. Foi com esse currículo que, três anos depois, a Möet Hennessy a convidou para integrar o time.
Só sairia da capital paulista em 2016, quando assumiu o cargo de gerente geral nas regiões norte , central , oriental e oeste da África , e precisou retornar à França. Ela monitorava os distribuidores espalhados por 25 países.
“Nosso trabalho era acompanhar esses distribuidores, porque não temos estrutura própria. Eles, então, são nossos braços no mercado, conhecem a cultura e nos acompanham com visões estratégicas. É muito trabalho de campo”, relembra.
Voltou para cá em 2020, dessa vez com um cargo ainda mais alto: diretora-geral da Möet Hennessy e Chandon Brasil. Hoje, ela comanda 17 marcas de bebidas no país. E faz questão de ressaltar: “ nossa marca vai muito além das borbulhas [champanhes e espumantes]”. A empresa também oferece em seu portfólio uísques , vinhos, conhaques e vodka.
Diversidade na mesa de negócios
Nos tempos em terras brasileiras, enfrentou desafios clássicos de uma sociedade tão patriarcal. Ela lembra que era vista como um “animal no zoológico” na mesa de negociações. Na África, onde experimentou uma sensação bem diferente, tomou gosto por um hobby que funcionaria como estratégia na mesa de negociação latinoamericanas: a paixão por charuto .
“Na África, muitas negociações e conversas aconteciam em volta de conhaque e charuto. Então era um diferencial. E todas as reações que eu tive foram muito positivas”, afirma.
O problema não se refletia dentro da Möet, segundo Petit. “Havia muitas mulheres , mas não necessariamente em cargos de diretoria . Mas por conta da hierarquia acabávamos não dialogando”, conta. Ela, então, decidiu mudar um pouco a lógica e transformar a hierarquia em algo mais horizontal . E se aproximou mais dos funcionários, mesmo dos vendedores.
“Uma vez, em uma reunião com um gerente e sua equipe, ouvi uma funcionária dizer ‘nossa, é a primeira vez que eu converso com um diretor-geral ’ aqui”, conta. “ Me dei conta de que, na verdade, era um problema mais de distância, por conta de regras hierárquicas. Em um modelo mais horizontal, as pessoas trabalham mais como grupo, o que traz mais diversidade . E com isso você tem faíscas, mais criatividade .”
Ao contrário da Nigéria, o mercado de bebidas de luxo no Brasil oscila de acordo com a saúde financeira do país. Enquanto por aqui, champanhes e espumantes aparecem em momentos felizes , de grandes comemorações, na Nigéria, essas bebidas são regras em outra situação: em funerais.
“Por isso, o mercado lá é tão bom. Não tem crise que reduza o consumo. Eles continuam comprando essas bebidas, mesmo em momentos mais difíceis financeiramente”, conta.
Como desafio, Petit quer ampliar ainda mais o peso do Brasil para a empresa – e fazer do país um mercado importante. “No Brasil ou na Europa , quando há uma crise financeira, as pessoas deixam de consumir champanhes e espumantes”, diz.
“Quando o país ainda sofria os impactos de todos os escândalos de corrupção, o consumo caiu. No Brasil, o mercado de borbulhas é atrelado ao PIB . Então, naquela época, precisamos passar por uma reestruturação, foi desafiador. Mas voltamos a crescer em vendas, principalmente na área de vinho, desde a pandemia.”
Enquanto trabalha pela marca – e pela ascensão do mercado brasileiro –, Petit não abre mão do seu charuto nas horas livres (ou durante as rodadas de negociação). Nem de uma boa taça de Whispering Angel Rosé – a marca de vinho favorita da francesa.
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